1、数字化在行业上的切入点

    谈到数字化在行业领域的渗透，在我们看来无论是在生产层面(比如工业4.0)还是在营销层面(比如数字化营销)各个行业的基础和所面临的情况都是不太相同的，比如说像服装行业现在推进工业4.0好像难度就会比汽车制造要大，这就延伸出来一个问题，就是哪些行业在什么领域会比较容易先被数字化所渗透呢?

    我们有发布过一个平台性组织报告，在这个报告中提出了一个矩阵可以用于判断这问题。矩阵中一个维度是实验(也就是进行数字化的尝试)的成本，另一个维度是实验所带来的价值。所以说刚才所提到的服装行业就是典型的实验成本相对来说低，如果说是纯制造行业，它的实验成本相对来讲比较高。所以说如果实验成本比较低，并且创新所带来的价值比较大的话，那么数字化对企业的影响、颠覆性和渗透力就会比较高。相反，如果实验成本的很高，但是它所带来的价值又不是那么大，远期的趋势也看不太清楚的话，实际数字化的渗透率相对来说就会比较低。

    

 

    另外不同行业的数字化切入点的确也是不太一样的，比如说石油石化行业的数字化人才引进的话，我们看到的很多是对自身管理的数字化，在流程方面比如说对HR的数字化，或者是职能方面对供应链的数字化，比如对HR的数字化，我们可以看到现在很多公司都开始在这方面操作，对选人用人的流程进行数字化。而不一定是对外业务的数字化。

    这么来看，服装行业或者消费产品的数字化，现在能明显感觉到的是在营销领域的数字化比较普遍，这种方式改善的效果会非常明显，而且它是一种面对市场的外向型的数字化。而服装行业内向的关于生产和管理的数字化似乎就不是那么普遍，这或许跟服装行业仍需要大量使用工人有关。而像机械制造业，比如汽车，整体自动化程度较高，可能就更多关注于智能制造这种内向数字化。而石油石化行业对HR的数字化虽然而是内向的数字化，却更为关注于管理过程，所以这么看来各行业推动数字化的进程和切入点的确有差异，且与行业本身的特点有关，所以推动数字化还是应该因地制宜有所选择。

    2、传统企业学习互联网公司该学什么

    提到数字化，人们自然都会想到去学习互联网公司比如BAT，那么互联网公司他们到底有什么值得借鉴的地方呢?据我们所知，很多大型的互联网企业都引入了内部竞争机制，也就是说同一个产品由2-3个团队平行进行开发，哪一个团队最终做的最好就会胜出，而另外的团队则会被解散。比如说像这样的内部竞争机制，是不是一般的制造业企业就不能这么做呢?

    首先我们需要明确即使是互联网企业，他们的模式也各有不同。像谷歌，它本身的模式就很宽松。因为它认为既然每个人都是科学家，都在引领人类不断前进，就应该给予他们最大的弹性去发挥，所以他们并不会强调竞争排名和淘汰。而是希望更多的是自我发现，发挥出自我的价值。而国内的互联网企业确实不一样，我觉得BAT的土壤以及它的文化和中国的整个大的环境，包括我们的人才选拔机制，这些所有的因素结合在一起导致了特别强调排名或者说竞争的文化，特别重视优胜劣汰。所以即使是互联网企业，由于它的基因和所处的大的环境不一样，它的创始人对公司的一些理念的不同，也不能一概而论。

    回到刚才的问题，传统企业借鉴互联网到底是什么?无论如何，无论是从业务还是从它的技术模式，都有可以借鉴的地方。比如说互联网的这种心态，以及后面所提到的平等自主，比如说创新试错等等。这个在《基业长青》里面就发现一个公司要真能发展100年，甚至更长，一般会有这种自我否定、包容和多元的机制，这能够让他不断地去挑战自我，否定自我从而活下来。这些本身上来讲也是互联网所推崇的事情，所以最基础的、所能够学习的是这种精神——协作的精神。

    如果再延伸一下的话，组织上也是可以学习的。我们的平台性组织报告里面有提到混合型以及孵化型。根据传统企业所处的环境以及所在的行业也可以进一步进行分析，制造业企业的哪部分组织还是可以学习一下互联网企业，让其会有自我发展的空间?哪一部分组织可能就不适合这么做。比如说IBM的沃森，沃森就是在IBM大的环境基础上，完全按照Google的模式，而不是按照IBM传统的等级森严的模式才建立起来的。

    另外一点就是人才，企业在人才上如何能够吸纳精英，如何能够融入新生代人群，在这方面互联网企业也是做得非常好的，值得一般的制造业企业去学习。

    3、大企业如何推动互联网转型

    虽然学习互联网公司，推动数字化转型是所有公司的关注点，但是小公司这么做相对来说更容易。而大公司要想这么做，难度就会大得多，不知道你们怎么看?

    这属于内部孵化器，现在算是大公司的另一种常见的玩法。但是现在有一种反对的声音是说，内部孵化的速度要远远比市场孵化的速度慢很多。这些都各有利弊，各有其成长的模式，不能一概而论。

    的确。这种内部孵化似乎形式大于实质，据我们所知诺基亚有诺基亚Venture，微软有微软的Venture，Intel也有Intel Venture，不知道他们内部是否真的通过这种方式推动了数字化转型呢?

    事实上有些公司设计这个Venture并不一定是自己纯粹想去投资的问题，很多时候他们是为了做Marketing intelligence。他们并不是真正为了获利，而是为了发现和获取最前沿的技术。为了获取最前沿的技术，他们通常会做很创新的东西比如人工智能，吸收Venture Capital的人才团队或者说自己内部创业其实是一种触角和一个工具，这或许才是你所说的第三种推动数字化转型模式的核心。

    4、企业与咨询公司的相互学习

    另外通过观察我们还发现一个非常有趣的现象，就是现在很多企业都在推动转型，不过转型方向却似乎跟咨询公司的模式越来越像，我不确定是否是这样。比如他们以前完全没有合伙人的概念，但现在开始推动事业合伙人制。他们以前也没有弹性工作制的概念，现在很多企业尤其是国外的企业也像咨询公司一样开始允许更多的员工弹性工作。甚至于想刚才您提到的ING，也开始强调以项目团队的方式运作，而项目制长期以来一直是咨询公司的工作方式之一，不知道您怎么看这种趋势?

    我同意您的结论，就是咨询公司确实在很多方面是先行者，但是企业推进的事业合伙人和灵活用工这两方面企业是否与咨询公司相似这还不一定。因为做到合伙人的毕竟不多，真正能够留住人才的还是靠我们的文化和土壤。我和我的同事都在这家公司做了十多年，第一大的原因不是物质上的给予，因为如果说物质，投行比我们赚得更多。事实上人们能够长久的留在一家公司的第一个原因一定是人。不过，我们也可以尝试一下解读企业的这种趋势。

    首先，所谓的事业合伙人到底是什么?我觉得是希望有一种手段能够凝聚起这部分人，只不过拿股权当做一种手段，但是不是还有一些别的手段?对于一些很多公司尤其是小型公司，真正让他们留下的不一定是股权，而是最终是否能够上市，以及以后的退出机制是什么?

    而很多人之所以辞去传统大型企业的职务来做创业企业，是为了一种精神：自己能够掌控自己可以做的事情，自己闯出一片天地，能够跟过去打工的感觉完全不同。所以我觉得事业合伙人只是能够凝聚起一群人的手段之一，但它不是全部，始终都需要一种精神上的激励，哪怕是中小微型企业。而且我觉得物质激励对于每个人的重要性是不一样的。越往高层物质激励的效果越弱，那个时候主要讲的是愿景和情怀。

    其次，灵活用工实际上是对我们的一种信任，不用天天看着，只要能按时高质量的完成工作就可以了。而且我们作为一个团队的磨合是非常重要的，在咨询公司里你永远都不是一个人，而是一个团队。如果说这套体系转到大公司，大公司为什么想学我们呢?

    因为客户的要求正在变得更加苛刻，对于客制化、对于敏捷响应的速度要求会比较高。而咨询公司的确是在敏捷响应这块做得不错，在非常短的时间内快速找到不同能力的人、聚合成一个团队去给顾客提供定制化的解决方案，这正是我们所擅长的。为什么大公司想保留这种合伙人的制度，也是在想我是否有一个聚合的能量，能够把这群优秀的领导者锁定?对这个优秀领导者的锁定也不仅仅是靠股权，还有很多的其他因素。

    因此事业合伙人和弹性工作制其实只是一种结果，你会发现有不少留得住人的大公司是这么做的，但是所有这么做的公司却不一定真的能够留住精英。那么为什么他们会这么做?回过头来看，我们为什么在一家公司做这么久?首先在物质激励上要有一定的保证，这是毫无疑问的。第二，在工作上能够有被授权和发挥的空间，一定要与个体的期望相匹配。第三点就是对人性的考量，包括刚才提到的事业合伙人和弹性工作制。公司为什么给员工弹性工作制?归根结底还是在满足公司运转的前提下，更加注重员工个人的需求了。所以能够留住人的是以上三点，但是事业合伙人和弹性工作制是结果和工具，而不是原因。这是企业在学习咨询公司的模式的时候应该注意的问题。

    所以事业合伙人的背后一定要有共同的愿景。弹性工作制背后是不同的人、不同的文化在一块比较开心、上进。我们有时候也会跟企业家们交流，他们会说我们搞事业合伙人和弹性