李佳林
伟仕佳杰
没有一个企业走向卓越的道路是平坦而不曲折的;没有一个企业走向卓越的道路是创业者可以从教科书上找到的;没有一个卓越企业家的见识和胆识是从众如流的。你要有去采摘悬崖边那朵玫瑰的勇气，有乐观着别人所悲观的自信与坚持，有身处斗室仍志在远方的胸怀与胆略，你才有资格拿到通往卓越道路的通行证。无需置疑，在那条路上你必须努力，要有能力，此外，你可能还需要一点运气，才能离你的目标越来越近……
能力+运气+“无知者无畏”=伟仕控股(VST)的诞生
25年前，28岁的李佳林刚刚研究生毕业两年，因为一个偶然的机会，在香港短暂停留，去拜访了一位只见过一面的朋友。
“他比我大4岁，18岁就开始创业，那个时候已经经营企业16年了。当时香港的市场环境不太好，他的生意比较清淡，正在寻找新的机会。他对我说，他在香港采购电子产品，叫我在大陆卖，卖一单给我一定的提成，一个月给我固定数量的工资。”李佳林回忆说，“我那个时候可以说年少狂妄，无知者无畏，觉得自己应该干大事。我说我不能打工，我得自己创办公司。他说合作关系也可以，那咱们俩谈谈。”
李佳林开始和这位香港朋友谈合作创业。
李佳林提出的方案是：两个人合作开一家公司，自己当董事长，朋友当总经理，开公司的初创基金是朋友出。朋友立刻不干了。何止朋友不干了!乍一听，搁谁谁都不干呢!
两人谈不拢，清华大学毕业的李佳林打算回北京了。
就在要回北京的前一天夜里两点钟，朋友打来电话说，“佳林，出来吃夜宵吧，继续谈谈。”
李佳林迷迷糊糊地说，“我没这习惯，我困，得睡觉。”
朋友说，“我仔细想了，你提的方案可行。就照你说的，咱们商量一下细节。”
李佳林立刻清醒了，出门和朋友吃夜宵。朋友之所以能同意那个听上去不合情理的交易，是因为李佳林也开出了诱人的条件：
李佳林提出的合作方案具体是这样的：第一，两人是合作关系，每人50%的股份。李佳林是董事长，负责生意规划，朋友是总经理。第二，如果两年内公司没有赚到500万，李佳林退还所有股份。第三，李佳林不要工资。第四，财务归朋友管。
这位朋友创业16年，积累了两三百万，两年赚500万，当然对他有吸引力。于是，这个交易就达成了。就这样，25年前——1991年底，伟仕电脑成立了。
两年后，李佳林做到了自己所承诺的——两年公司赚500万。他名正言顺地拥有了伟仕电脑50%的股权，成了真正白手起家的企业家。
李佳林认为，对创业来说，能力和机会同样重要，“世间万物，独阴不生，独阳不长的，仅仅一个方面不可能导致成功。今天很多成功的故事，过于强调是努力的结果。但我觉得这种评判过于武断，成功一定与能力 、努力、运气都有关联。”
沧海横流方显英雄本色——
一家很温暖、也有点傻气的企业的成长
李佳林出生在内蒙乌兰察布集宁。提到内蒙，我就会想到武侠小说里的人物郭靖。郭靖不聪明，有点傻气，但是郭靖真的进步很快，就凭他那股傻劲。有人评价伟仕是一家很温暖、有点傻气、闷声成长的公司。
2001年，伟仕是一家世界级硬盘生产商的中国四家总代之一。在四家总代当中伟仕的份额最少。2001年是一个转折点，那一年这家厂商的产品质量出了问题，那次的质量问题是历史性的。全球最大的硬盘厂家产品质量出了问题，产生了大量的返修和退货。退货，如果在国内还比较简单，牵扯到进出口问题，费用非常高。客户大量退货，导致整个供应链赔钱，整个供应链关系紧张。总代和经销商不赚钱，肯定跟厂商有摩擦，就会向厂商提出要求，“维修费得给我!客户损失费得给我!”总之很复杂。
四家总代在厂家那里都有账期。由于经营损失，又一时同供应商达不成赔偿协议，一家总代决定不还大部分欠款，一家总代决定只还一半，第三家的做法还是比较正规的，只是说货款暂停支付，等厂家有了赔偿方案之后再付款。只有伟仕最“傻”，李佳林说，“一天都不能差，正常付款。”因为他觉得，历史上，伟仕从与这家供应商的合作中赚到钱了，不能只与厂商同富贵，而不共患难。此外，伟仕还拿出了100万元，给各个区域市场，每个区域5万~8万元，叫当地的区域负责人来平息这次产品质量事件，赔偿给客户也好，补偿下游渠道商业也好，叫每个地区的区域负责人自行裁定，来平息这次产品质量事件。
硬盘供应商看到了不同分销商对这次事件的不同反应，觉得伟仕这家公司“很温暖，有点傻气”，不仅没有雪上加霜，还雪中送炭，从此以后，伟仕成了这家厂商在亚太地区最大的分销商。“当时我并没有仔细想这件事，”李佳林说，“后来我总结，虽然在这件事情上，我们没赚钱，还牺牲了一点利益，但是我们没有花广告费，我们隐蔽性成长。一个月之后，我们就成了该品牌最大的代理商，因为我们和别人表现得不一样。”
沧海横流方显英雄本色。正所谓乱世出英雄，在群雄纷争的形势下,只有经历过市场考验的真正英雄才能从容应对，并脱颖而出。
支持家乡内蒙古的建设发展
身处斗室，志在远方
从8亿到100亿
从1991年到2001年，伟仕已经成立了10年。经营企业也很辛苦，2001年李佳林的合伙人生病，没法再把太多精力放在工作上，这时候李佳林接管了整个伟仕。
那时候伟仕的规模还很小，营业额只有8亿元。读者可能会说，8亿元也不算是小企业了，但是作为分销商，8亿的流水真的不是很多。一般的情况是有订单厂商就给发货，从管理上，有库房、有财务就行了。
因为财务部要控制业务的风险，而财务部又不了解业务，就导致有一些生意因为害怕风险，把生意丢了。李佳林就成立了商务部，放弃了由财务管理整个企业运营的方式。这一做法让伟仕的业务规模迅速扩大。
当时伟仕已经有上市的打算，要让企业管理规范、透明，就要上ERP系统。在接管整个伟仕之前，伟仕已经计划斥资300万元上一套国外的ERP软件，这个计划被李佳林叫停了。李佳林说，“这个系统我来开发!我兼公司CTO，负责开发公司的ERP系统。ERP公司的咨询顾问虽然对软件熟悉，但是不可能比我更了解分销的业务。而且，我们建ERP，是要支持100亿的生意，支持100个事业部。那个时候伟仕的办公室还在香港的荔枝角，那个地方环境不太好，办公室也不大，我冥冥之中就觉得我们公司能做大。就要开发一套支持上百亿生意的ERP系统。” 今天，伟仕佳杰的业绩已经远远超过了这个目标。办公室也搬到了香港上环。
经营企业，管理很重要。刚刚接管整个伟仕的时候，李佳林就从精心管好一个事业部开始，先把一个事业部管好了，整个公司就管好了，“就像我们说的‘要把支部建在连队一样’，是一个道理的。上ERP系统也是为了提升管理。”李佳林说。
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乐观着别人的悲观
高毛利创业，低毛利霸业
“分销行业最黄金的几年应该在1995年左右，最多能到2000年。2001年之后利润就很薄了，很多公司要转型。再加上全球最大的IT公司IBM转向服务，整个行业都要转型，一片悲观。”李佳林回忆说，“不是没有市场了，而是大家觉得毛利薄了，这个行业就是夕阳产业了，我觉得这是犯了严重的错误。毛利薄是上下游价值调整自然形成的结果。成熟的行业一定是毛利薄的;高毛利只适合一个行业发展的初期阶段。比如卖给一个客户一台电脑，就赚一万块钱，一个月工资就回来了，这只适合创业;或者开发一个APP，突然有人给投了100万支持你创业，很容易得到的钱都只适合企业的创业期。”
“低毛利表示行业成熟，行业需要整合，的确竞争激烈，有的公司要被淘汰。但是，给了管理专业的公司、在行业内能提供真正价值的公司成为行业老大的机会。第一，行业外的人不愿意进来，行业内的人还要退出。当时，每个人都说这个行业不好，要升级，别人悲观的时候，我特别开心，我说这个行业很好，我们一定要在这个行业深耕下去，发展下去，要扩张。于是伟仕有了收购企业的想法。正是因为行业里有悲观情绪，2007年伟仕有了收购佳杰科技的机会。”
“李世民给我信心”收购佳杰
收获悬崖边绽放的玫瑰
行业里有悲观情绪，整个行业的前景被质疑，一些企业就会认为，企业很难发展了，就会想卖公司。伟仕则有了收购的想法，佳杰科技是伟仕的重要标的之一。
收购的过程对李佳林来说也有心理的挣扎：第一，2007年的伟仕只有150人，营业额只有40亿，而佳杰科技的营业收入是120亿，人员有3000人。“我从来没管过这么多人，我能不能管这个公司?这是我当时的一个顾虑。第二，万一收购错了，当时伟仕的净资产只有10亿，收购佳杰需要15亿元，需要贷款几亿元。贷了很多款，一旦收购不成功，中间出任何风险，公司就有破产风险。”李佳林回忆说。
要不要冒险去做这次收购?自己有没有这个能力?刚好有一天李佳林随便翻书看到了隋唐演义里的一段故事，李世民拿下瓦岗寨以后，又杀掉了窦建德，刚过了一个月，就派大将徐茂公去外打仗。李佳林当时想，“要是我我敢不敢这个时候派兵?要是敌人趁机端我老巢怎么办?那李世民为什么敢?我思前想后，这种胆量还是来自于一位领袖人物的自信。反思我自己，如果自己都不相信自己有这个能力，那就不可能会成功。后来我想了个办法，检查自己各方面，对分销行业的理解、对人性的理解、在管理各个方面的能力，我得出结论——对更大的企业我也有能力管。于是就下定决心收购佳杰。”2007年伟仕溢价收购佳杰，从此“伟仕佳杰”的名字登上IT供应链的舞台。
收购佳杰科技的贷款到期需要延期，延期的利息就比较高，要尽快找到一笔新的贷款。这个时候是2008年，当时有七八家银行有意向为伟仕佳杰贷款。但是不巧的是在这个过程中美国爆发了金融危机，雷曼破产，银行的银根瞬间缩紧，贷款变得非常困难，而且能贷到的额度也变小了。伟仕佳杰立刻陷入资金链紧张。通过种种努力，台湾(富邦)银行愿意为伟仕佳杰贷款，李佳林收获了悬崖边绽放的玫瑰。
天降大任：华三事件
走出信用危机
在李佳林的经商历史上，面对的最大事件是华三事件。收购佳杰之后，新吸纳的佳杰CEO是从神州数码来的，也带来了原来团队的一些人。这样就与原来佳杰科技的业务团队产生了一些摩擦。导致原佳杰科技华三业务线一百多人集体辞职，比一百多人集体辞职更严峻的挑战是这条业务线还有3.7亿应收货款。当时伟仕的年利润是7千万，佳杰的年利润是1.1亿，3.7亿应收款的压力非常大。经手业务的人走了，收款会有很大难度。
当时，佳杰的管理层给辞职的华三业务线人员的定位是叛徒、没有职业道德。李佳林的态度却是不同的，他找时间给离职人员开会，表示，“离职的事情没有对错，我理解你们也是迫不得已。但是，这就和婚姻一样，成功是双方的成功，失败也是双方的。这是公司的损失也是你们的损失。”这次沟通让企业和离职团队之间的摩擦变小了。李佳林又连夜给华三管理层写信沟通，作为上游厂商，华三对离职团队有比较大的影响力。李佳林在信中真挚地承认了自身管理团队存在的问题，和表示了对离职团队的理解，并希望华三出面协助解决这一问题。
华三管理层感受到了李佳林的诚意，也与离职团队沟通，认为应该首先把伟仕佳杰的业务处理好，才有利于在其他平台上开展新的业务。做了诸如此类的一系列工作，最终这个项目的3.7亿应收款只产生了150万坏账。让伟仕佳杰得以走出成立以来业务上面临的最大困局。这件事也让李佳林赢得了收购过来的佳杰团队的信任，奠定了他在整个公司的江湖地位。
卓越的道路是孤独的创新发展
“最近十年，IT分销业的增长基本上是平缓的。而伟仕佳杰则多年保持了业绩35%左右的复合增长。”李佳林介绍说。这在IT分销业是相当不错的成绩。
李佳林认为，“一个卓越的公司在卓越的道路上都是孤独的。要卓越就需要创新，能从书本上学来的东西一定是已经落伍的，最新的认知都是通过认真观察得出的。大家都知道的方法肯定不是最好的方法。你和你的竞争对手用同样的工具，同样的武器，你就没法超越他。”
“从管理上来说，20年前制造业在日本的崛起，让精细化管理变得很时髦，所有的行业都去学习。但是所有的管理都是对管理层时间成本的消耗，都是产生成本的。粗放式管理肯定是不好的，但是过于精细的管理也会降低效率，于是我们提出适度管理。让管理也符合合理的投入产出比。我们在实践当中有不错的效果。举例来说，佳杰中国每天有1500单左右的交易，风险控制的压力是很大的。一般公司的做法是有四五十人的团队来审核，做风控;我们佳杰的管理团队只有6个人。当然他们也很辛苦，我们发明的管理方法是：一般公司是一单一单去审，找问题。我们觉得上下游合作伙伴都是稳定的，就不需要一单一单审，我们是平台化管理，我们认为客户没问题，就开绿灯，然后定期去跟踪动态的大数据。我们只审资格，不审过程，省了好多力，节省了管理成本。”
“在绩效管理上，伟仕佳杰也是非常灵活的。IT产品的迭代速度非常快。年初，谁也不可能看得准IT市场未来一年的风云变幻。因此，伟仕佳杰没有一成不变的年度销售任务。如果某个产品线出现滞销，就会随时调整销售计划。因为压力越大，变形就会越厉害，其实效果并不好。如果某个产品整个行业销量降低10%，而我们只降低了8%，那就是好的，就不需要增长。”
2012年~2013年，大型电商快速崛起冲击传统渠道，智能手机等各种智能终端冲击笔记本电脑销量，伟仕佳杰凭借这种管理制度，快速调整策略，没有在笔记本业务上大量压货，只保持了基本的库存，而有些分销商却按照传统的节奏在笔记本业务上大量压货，因而造成损失。灵活的管理制度让伟仕佳杰在市场快速变化时能保持清醒的头脑和快速的应对。
伟仕佳杰始终坚持分销的业务方向，从未动摇过，也一路发展为分销商中的翘楚，这跟伟仕佳杰独特的视角、超前的判断力、创新的管理理念都有很大关联。不论企业还是企业家，走向卓越的道路都是孤独的。肯努力、讲信誉、有创新能力、运气也不太差的人，才能一步步走向成功。