从年前到年后，在经过多次的邮件往来沟通之后终于敲定了与新宏昌重工集团信息总监吴海晨的采访。虽然在这个过程中未见其人，只听其声、其言，但是他强大的气场却仍然跨越空间的距离震撼到了记者。正如采访中他所说的那样，在工作中他是一个比较自信，并且说一不二的人。不过，说一不二并不是代表霸道，而是看重承诺，答应别人的事情就一定要做到。

 

    当然，这种自信并不是泛泛空谈，而是源于他的行业经验、技术水平和领导能力。从传统软件公司，到IT咨询领域，再到企业管理咨询领域，最后又回归传统制造行业，他在丰富自己从业经历的同时，也在一步步践行着自己的职业目标，创新打造中国本土企业的信息化最佳实践。

 

    作为企业的CIO，他认为，IT一般会被看做是支撑企业发展的工具，而只有将其运用得更加深入、灵活和精确之后，它才有可能成为企业必不可少的伙伴。而如何突破IT瓶颈，使其从工具变成伙伴?回答这个问题，就要回到对企业管理方法的深刻认知上，因为技术手段始终是为管理意图和管理需求去服务的。

 

    那么，吴海晨的管理意图和信息化建设理念又是什么呢?

 

    新宏昌采用的是企业总体架构的信息化建设模式，而不是简单的IT规划。而何为企业总体架构，其与IT规划的差异又在哪里?带着这些问题，《中国信息化周报》记者与吴海晨进行了更加深入的交流。

 

    一步一个脚印扎实推进

 

    第一阶段的内部信息化建设使得企业从信息化基础阶段正式迈入到一体化阶段。这也是内部信息互联互通的时期。

 

    在他看来，传统IT规划与企业总体架构有着本质的不同。传统IT规划是按照企业的业务形态，或者企业当下主流的IT规划套路去做的。而企业总体架构是基于企业的发展战略以及管理远景全面打造标准信息化核心竞争力，是从全局背景下考量未来信息化建设的总体思路。

 

    在企业总体架构理念的引领下，新宏昌构建了清晰的三层信息化建设思路。第一，以企业级信息共享为核心的内部资源整合：通过信息系统实现内部各部门之间的信息处理、共享以及协同操作等，消除信息孤岛，体现事前计划，事中控制，事后分析的思想。第二，以供应链为核心的企业间资源整合：通过供应链管理，将企业上下游无缝链接，在保证质量的基础上加大效率和效益。第三，以无障碍信息共享为核心的全社会资源整合：将企业的内外部资源充分整合，并扩大企业资源外联，以更加丰富的信息辅助高层进行决策。

 

    目前，新宏昌已经完成了第一阶段的信息化建设工作，正在推进第二阶段目标达成。“2013年下半年，相应项目的选型、招标、启动和实施工作就已经开始了，一直到2014年年底全部完成第一阶段。2015年上半年组织顺利度过适应期，下半年再深化一阶段应用的同时，开始筹备第二阶段的目标任务。四年内我们将完成信息化三个阶段的所有任务，全面完成信息化企业的构建，我相信这将会成为业内少有的全程采用本土解决方案并成功打造真正一体化信息化建设案例。”吴海晨如此说道。

 

    在第一阶段，新宏昌实施了四大核心系统，分别是产品研发层面的PLM系统和ERP系统、ESB系统、办公OA系统。

 

    吴海晨提到，第一阶段四大系统的构建使得我们已经具备了从研发设计、订单、计划、采购、生产、交付等流程的一体化信息化作业能力，同时集成平台的成功构建为其以后所有需要信息化的业务都能无缝衔接。

 

    “这一阶段的内部信息化建设使得企业从信息化基础初级阶段正式迈入到一体化阶段，这也是内部信息互联互通真正实现的时期。同时，也使得我们分布于不同地方的四家生产职能的成员单位第一次真正实现了系统同时建立，管理同步进行。”吴海晨强调。

 

    2015年下半年，新宏昌开始准备第二阶段的建设工作。这一阶段的目的是实现外部信息的互联互通。第一步是建设整体的营销系统，包括CRM系统、DMS系统(汽车经销商管理系统)。第二步是建设外部供应链协同系统，包括SRM和WMS系统，这些系统的定位要具有移动化、社交化、开源化的基因，使我们与外界的链接能够真正加上互联网。

 

    现在，第二阶段的信息化建设工作仍在进行。“第一阶段工作更多的是采用标准化的产品，并略微结合一些行业特性进行二次开发。但第二阶段的产品就要选择平台型的，并且有前瞻性的成熟架构平台，然后结合一定行业经验的实施团队，再按照我们共同设计的蓝图去构建产品。产品一旦上线，实际上就把一种新的商业模式或者新的运营模式构建起来了。”他自信地说道。

 

　多年在IT行业内掌握的经验、知识和能力。

 

    相应的信息化建设经验、理解失败的案例、具有带团队的经历、懂得企业的各种业务以及具有较强的人力资源管理能力等，是吴海晨认为CIO必须要具备的能力。同时，能够沉下心，冷静的面对客观现实，也是CIO所要学习的重要一课。

 

    此外，IT技术该如何构建、如何发挥作用、又如何能够具有前瞻性，并减少IT的二次投入或者一次失败成本，也需要CIO以全局的视角去统筹把握。在吴海晨看来，只有做到这些，所从事的信息化建设才不至于永远是一个跟随者或落地者，而会真正成为引领者。

 

    而这也是吴海晨的追求所在。

 

    那么，有人可能会问，CIO所要具备的这些能力都要从实践当中去获得吗?答案是否定的。用吴海晨的话说，生活就是工作，工作就是生活，两者是分不开的。而在工作当中所学习不到的东西有可能会在生活当中不经意中得到。这也是他对跨界思维和体验极其推崇的重要原因。

 

    生活当中，打球、爬山、射箭以及户外行走都是吴海晨喜欢的运动项目。他觉得任何一种丰富的活动都可以让自己去换一种视角去思考问题。

 

    另外，他也很推崇跨界思维，在他在现有的管理工作当中也在不断利用跨界思维，包括管理理念的跨界。比如说一个简单的行政事务为什么要这么做，这种思路是否与信息化的构建过程有关系。一个业务管理的思路是什么样的，是否与信息化的构建也有关系等。

 

    同时，他还要求他的团队要不断的去跨界。在他看来，跨界之后才能有超乎想象的创新。因为IT的某一个阶段完成之后，下一步就面临着创新，怎么去创新?通过跨界，人的思路才会开放，创新的灵感也才会迸发出来。

 

    吴海晨总是说，带领现有团队进行信息化建设就跟创业一样，凭借一致的团队力量才有可能完成无人企及的挑战。

 

    经验分享

 

    构建ERP系统的核心首先是物料编码。物料编码在整个ERP系统里面以及跨系统之间到底发挥一个什么作用，在构建信息化系统的时候这是一个非常重要的问题。而构建信息化的很关键的一个点就是物料编码，它是牵涉到整个系统的一条主线，而且这个编码编制的合理性直接决定了系统集成的成败。

 

    因为内部信息化说白了就是把订单处理好的同时把计划安排好，计划安排好就是用原材料、零部件去生产所需要的产品。但是如果原材料、零部件在未构建系统之前靠人管理下能够保障不出问题，那么等到系统上线之后，靠系统辅助去做，套路和做法就会完全不一样，所以在构建这个核心里面就是物料编码的管理本质和建立的规则。

 

    在这个过程中，企业会用很长的时间去研究。首先分析历史物料编码的问题点在哪里、物料管理的问题在哪里，然后分析行业内大量的物料编码的规则以及国家的一些标准，最后分析系统的物料编码起什么作用，发挥着怎样潜移默化、穿针引线的作用以及进入到另一个系统可能它所要扮演的角色又是什么样的。比如在PLM系统，物料编码更多的是物品的识别、标识，就是当设计人员设定要生产这样一个产品的时候，能够选对物料或指明物料。

 

    进入ERP系统之后，怎么去把今天生产的产品和所需要的物料很好的对接在一起，能够在下料之前及时告知所需物料的库存状况以及再往后牵扯到库存有一定风险的话，那相应的采购、MRP等等该怎么去做。还有就是说进入实物管理的时候，我们会涉及到历史物料的处理问题，历史物料当中相应的替代量是多少，因为不可能所有的产品用什么物料就是什么物料，一定是有相应的替代品，要有相应的库存处理因素考虑进去，这个过程就会非常复杂，从设计源头到实际领料整个业务都要想清楚。这时候就要架构清楚，各系统在各个环节发挥什么作用，最终保障物料编码的唯一标准就是一物一码，减少重码的发生几率。

 

    记者手记

 

    从吴海晨的言谈举止当中，随时能够感受到他的自信。而这也是他对自己的评价之一。除了自信，他还认为自己是一个务实、实事求是、说一不二以及创新精神渗入骨子里的人。

 

    在他看来，身处这样一个位置，既要求他学会务实，又不断督促他勇于创新。二者并不矛盾，反而会相辅相成。

 

    当问到如何协调好生活与工作的时候，他的回答却是趣味中不失哲理。

 

    他说：“这样的生活会使我对工作更加关注，不会被外界的诸多因素所干扰，就像闭关修炼。远离喧嚣、远离诱惑，从而能够塌下心来做事。”